首先你要确定你认为的管理能力极低，是不是事实。我说个我和我们领导的故事。她是60后传统领导。她觉得自己做的事都是正确的，认为我没有管理能力，而在我眼里，情况恰恰相反。例一:她跟我说我们单位不是培训机构，对于下属的差错极为不满，她发飚，却又无能为力。我认为，人总是要活到老学到老的，领导的职责之一就是帮助下属进步。我有能力帮助下属进步，培训他们、培养他们，但我没时间，需要她争取单位满额配备我部门人员后才能实现，但她不明白这个道理。例二: 我的分工安排，都是经过精心设计的，但她因为私心，破坏了公平性，导致了部门矛盾，还将责任推给了我。例三: 她忌妒心很强，容不得专业能力比她强的人，同时还能获得管理能力方面的肯定评价。同事前一天请病假，第二天又跟我请病假。我知道他这阵子工作是累坏了，并没有“关心”他是否上医院什么的，因为我不想他为了请假回复体力而撒谎。(他真沒去医院，只在家休息)但我这上司认为我这行为不是个好管理者所为。而在我的管理理念中，对于“下属的关心”应适度。电视里演的祖传的思想工作方式，在现代人身上已经不十分适用，需要变通。例四: 强调“领导权威”，我和另一个副职找她商议事情，她上去就喷，态度极其恶劣，生怕员工真心尊重副职。同时，实际上，找她是为了让她拿主意，因为事件权责本身是应该由一把手决定的，她小心眼儿的认为副职推卸责任。例五: 对有潜质的、优秀的员工，使用“伤人手段”，每每让优秀员工明白“付出与所得不一致才是常态”，打压这样的员工，架轻就熟。我部门一个离职大能，就是因为她将一个毛头小子摆她前面而生气，疯狂怼这个因性别就占优的毛头小子，那时，看到她那么作，我那个大能同类人的我，也是透心凉。例六: 副职犯了小错，务必要整的整个部门、整个单位都知道，对自己一箩筐的差错和不足却希望别人能帮助隐藏。例七: 部门取得了成绩，全部归于自己，对于贡献最大的我的光芒，则是能掩盖就掩盖。她是灭杀人才的一把好手。例八:她专业能力奇缺，对我在工作运行中的制度性努力不理解，还搞破坏。忌妒让人头脑发昏啊。例九: 她刚来我们部门时，为做好部门工作，我不得不用举例子的方式让她明白，她原来的管理理念是错的，结果，她按我告诉她的方法改变了认知，解决了问题，取得了成绩，反过头，却将我告诉她的话全都传播到了事件本人，就为了破坏我的人际关系。可以说，简直邪恶到不行。她原来的一个非常有潜质的手下告诉我，她就一特点:谁都不行，就她行。她快退休了，还给部门管理埋了一个大暴雷。我已经沒法和她沟通了，多沟通，只会更多的给未来工作埋雷。

但，她也确实有非常优秀的地方，一是责任心极强，二是冲峰在先，身先士卒。

我现在就是挺着，挺到她退休，再开展我的“鸿图霸业”。当然，这取决于新的领导的品德和智慧，能不能让我发挥自己。

我现在比较关心提这个问题的人是几零后?若是60后，你的说法，我是持怀疑态度的，因代沟太大了，60后自己是看不出来的。我相信，中国的管理存在大量我这样的案例，100%的单位都存在，80% 以上的部门都存在。拥有新时代思维的我，已经不想和这样的人沟通了。