其实在企业中，上千人乃至上万人的团队蛮常见的，对于如何管理这么大的团队，也是有很成熟的方法。

举几个上千或上万人团队的例子：一是销售团队，几乎稍微知名点的消费品品牌，其销售团队都是过千过万的（指的是属于品牌方的销售人员），比如：宝洁、联合利华、蓝月亮、立白、农夫山泉等。二是管理团队，全国大型的房地产企业，差不多都是几万人甚至十万人以上的团队，因为这种类型的企业需要很多部门的相互协作，所以反倒是销售由第三方来负责，自己的团队片管理类型的。

但是，不管是什么类型的公司，其管理的共同点都是制度、分工、放权与监督。

一是制度管理。俗话说“小公司人管人、大公司制度管人”。当公司人数到了一定规模的时候，就需要建立完善的企业制度，这个制度不是虚设的做给外人看的制度，而是落实到工作的每一个方面，让每项工作都有制度可循。常规的方法就是公司每个部门都制定自己的制度，然后在公司大会上讨论通过，然后颁发。也因此，在大公司里面，往往并不十分人性化，感受到的就是冷冰冰的制度。比如在某些大公司，上下班必须打卡，迟到或者早退，都会罚款。即便你第一天因为某个项目赶进度加班到很晚，但是第二天必须还是要按时打卡上班的，否则照样罚款！可能大家都感觉太没有人性了，但是反过来想，如果上万人甚至上十万人的公司，大家都可以因为特殊情况而讨价还价，那么可能每天处理这种考勤的事，就需要很多的人力了。所以管理大的团队，制度很重要，每件事有规可循，就不会出什么纰漏。

二是分工管理。管理人数规模大的团队，分工放权是很重要的。首先看我们中国的政府，管理十几亿人，最核心的也就是七常委，七常委分管不同的领域，不同的领域又由不同的部委来具体负责，对应执行的就是各省市的部门。在企业里面也同样是这样的，CEO管理公司的整理运营，一般下设副总裁数位，分管不同领域的工作，例如人事、营销、财务、法务、生产、公关等等。然后每个副总裁分管几个对应的部门，例如营销的副总裁可以分管销售部、品牌部、设计部等，财务副总裁可以分管财务部、资金部、投资部等。同样的分工系统，在不同的分公司也可以进行对应。所以，在大管理多人团队的时候，分工是必须的。

三是放权。我们进行了分工以后，就涉及到管理权限的下方，作为最高的管理者要做到抓大放小，只看结果少看过程。例如公司的CEO涉及到营销方面的工作，只用抓好分管的副总裁就可以了，下达任务、追踪结果等都只找副总裁，副总裁根据公司的制度或要求，制定方案、汇报方案、审批方案、执行方案、汇报结果即可，过程中的细节，就可以不用管那么多了。其他方面的工作都一样。这就完成了放权。所以，我们知道，往往在大型企业里面，有些员工可能干了几十年，但是不一定和老板说过一句话，也可能根本没进过老板的办公室。这就是因为充分的放权，每个人在工作中只对自己的上级汇报，不到一定的层级，是不可能向老板汇报工作的。

四是监督。为什么很多团队做不到充分的放权？那是因为不放心。过大权力，往往伴随着的是以权谋私和贪污。所以，放权以后，必须有监督体系，以保证权力不被滥用，保证团队的正常运转。监督，其实也是一件技术活，可以效仿中国的纪委部门，每个层级都对应设置纪检部门，也可以效仿古代的监督机构，只在中部设立监督部门。

做到以上四点，其实管理千人、万人的团队肯定是没问题了。但是，这只是一个框架性思路，是硬性的条件。纵观历史，往往管理者本身的思路确实最重要的，同样的三省六部制（其实就是一个管理体系），在雄才大略的皇帝手中可以创造出太平盛世，在昏庸的皇帝手中可以民不聊生。如果管理者本身没有明确的目标、不能知人善任，再好的管理体系，也管理不好一个团队的。