看了一下十几个主要的回答，感觉没几个真正全面管理过企业的高层来回答这个问题，基本上是凭想像而答。

本人在珠三角全面管理过千人左右的科技类制造企业，上万人的企业我没经验，千人企业的经验本人倒是非常丰富。

一个企业分初创期、成长期、规范期、精细期、合作期五个阶段，期中成长期和精细期两个阶段需要组织变革，否则容易死亡。千人左右的企业，大都在成长期到规范期之间，我就以制造业为例解答。

管理是个复杂的系统工程，就像一个人的健康，观念、心情、饮食、睡眠、锻炼等，每一种出问题都可能导致生病。

当你的企业有比较稳定的客户、有一些技术、有一些资金，需要继续发展，随着规模扩大，原来的野蛮成长方式试错率太高，不能支撑未来的发展，所以需要不断引进一些管理方法，本来你天生的管理能力只能管1000人，引进好的管理方法后，也许就能管5000-10000人。华为的轮值CEO徐直军说，当年他们的管理能力，最多管几千名研发人员就感觉很吃力，但引进IPD（集成产品开发）后，可以管理数万名研发人员，管理能力大大提升。

所以，一个千人左右的企业，不能再野蛮成长，随心所欲，必须从问题导向进入到战略导向。

1、根据内外多方位多角度调研，企业的发展战略要确定，这样企业才有方向感。

2、经过多年发展，竞争战略要逐步提炼出来，以打造出企业的核心竞争力。

3、经营计划要明确，在战略规划的前提下，每年都要有明确的经营目标和计划，大家做事目标明确，计划清晰。并能分解到季度月周，分解各部门各人，责权利到部门到人，形成合力。

4、基本的流程要有，比如ISO9000，要扎扎实实的推进。之后TS16949的也要引进。这些流程来保证产品的质量。后续ISO14000环境、OHSAS18000职业安全健康等体系要引入，企业符合环保、职业健康要求，提升竞争力。然后ERP系统要引进，使企业的物流信息流资金流清晰，效率提高，成本下降。后续精益生产等方法也引入。

5、再有，企业要建立良好的市场营销制度、人力资源制度、财务制度等。市场分析调研、产品规划等制度流程。引进优良人才、建立合适的培训机制、薪酬机制、股份分红制度、绩效考核制度等。良好的财务预算、会计、审计制度等。

一个千把人的企业，如果做到了以上这些，会变的越来越强，人均效益越来越好，成为细分行业的前几名甚至第一名，市场占有率很高，单一产品很难有较大突破。这时，企业进一步发展，就要开始相关多元化，比如单一手机电池，切入笔记本、电动自行车、电动汽车电磁领域，横向多元化。或做机加工的，切入压铸、CNC、电镀、包装印刷，纵向一体化。这都是相关多元化。比如从单一电器，切入到全方位小家电领域。

企业也从单一工厂，变成集团公司，多个事业部和分子公司。这时，就要设计集团与分子公司的管控模式，界定集团和分子公司的集权分权界线。copy工厂就是这样来的。

这时，上千人的企业，就变成几千人甚至上万人，就需要引入IPD集成产品开发等流程。

公司每个事业部、子公司都做到行业领先，企业要做到大而灵活，反应快而不乱，柔性生产。这需要信息技术支持。

积累到大量数据之后，再进入工业4.0阶段，个人定制化生产，既有大企业的规模，又有创业企业的灵活。这时，企业的制度、流程、ERP系统都得重新设计。

以上基本上就是一个上千人的单一企业，发展到几万人的集团化企业的大概过程。这里没有涉及太多资本运作和并购。是踏踏实实的做企业，华为基本上就是这种方式发展起来的。

到几万人后，涉及的行业领域越来越多，企业发展再快，也无法copy这么多企业，这时，就成立控股公司，对涉及领域的优质企业或潜力企业进行投资，建立生态链。

但不管怎么做，初心不能忘：以客户为中心，最终实现顾客、员工、供应链、股东多赢。